火星動員供應商為氣候行動:“如果可持續性是什麼，采購是如何”

糖果巨頭瑪氏與可持續發展谘詢公司Guidehouse合作，成立了氣候轉型供應商領導小組(Supplier Leadership on Climate Transition，簡稱LoCT)，以加快供應鏈的氣候行動。百事可樂和麥考密克也簽署了這一倡議。其目的是通過分享知識、資源和工具來動員供應商，支持他們製定自己的氣候計劃。

該聯盟的成立是在瑪氏發現將其供應鏈轉移到一個影響較低的基礎上的障礙之後。知識。

“在2019年氣候周上，我們發起了為地球承諾，呼籲我們的供應商參與製定溫室氣體目標或可再生能源目標。這背後的想法是幫助實現火星的第三目標。”火星可持續發展副總裁凱文·拉比諾維奇回憶道。

“當我們宣布這一消息時，我們發現我們的一些供應商已經承諾實現其中一些目標……但數量相對較少。我們從其他供應商那裏聽到的是:‘好吧，沒問題。但我們不知道該怎麼做。”

“這(相對)容易，因為這些大型跨國食品公司有專門的員工致力於可持續發展。我們已經深入到這個過程中了。設定目標的想法很簡單，因為我們有數據，我們知道語言的意思。但我們的許多供應商要麼規模較小，要麼較少麵向消費者，要麼就是沒有相關背景和經驗。我們提出了供應商LoCT，作為一種幫助船上人員的方式。”

Rabinovitch將供應商LoCT描述為“谘詢101”，回答一些更基本的問題，如如何完成基線，甚至定義範圍1、2和3。

“知識水平各不相同。這是為了提高我們供應商的知識水平。花很多時間去理解語言、概念和數學是很容易的。雖然這顯然很重要，但你花在這上麵的每一分鍾，實際上都是你沒有花在可再生能源項目或推動碳減排項目上的一分鍾。”

該聯盟倡導的行動將推動供應商整體業務的改善，而不僅僅是瑪氏直接購買的商品或商品。這可以幫助支持大規模的變化，並為供應商排除複雜性。

這也是這位可持續發展專家認為通過聯盟與其他cpg保持一致非常重要的另一個原因。“我們要求他們做的事情和百事可樂要求他們做的完全一樣，這不是增量工作。他們不是被一個客戶要求做一件事，被另一個客戶要求做稍微不同的事。現在，他們把時間花在應付不同的客戶要求上，而不是花在簽署可再生能源合同或減少化肥使用上。這個問題真的很重要。”

跟著錢走:采購是“強有力的杠杆”

為了把食物係統轉變成一個影響更小的模式，瑪氏相信要把錢花在刀刃上。

“一切都與采購有關，對吧?”如果可持續性是什麼，采購就是如何。”負責解釋。

“人們對公司的慈善捐款感到興奮。這可能是年銷售額的零點幾。食品企業的資本投資預算可能是每年百分之幾。我們的采購支出是年銷售額的幾十個百分點。我們每年都要花。

“從資金的角度來看，我們的采購資金比公司的任何其他支出都要多。在某種程度上，我們可以利用這些獎勵正確的行為和改變事情，這真的是一個強大的杠杆。”

為了拉動這一杠杆，該公司調整了其采購戰略。拉比諾維奇繼續說，這涉及到不再在公開市場上購買商品，在那裏任何人都是潛在的供應商，因為可持續性不是一個可衡量的產品屬性。

為了確保可持續的投入，你必須了解用於生產這些投入的過程和實踐。這需要的可追溯性。

“一旦我知道了這個過程，它就不再是一種商品了，因為它來自特定的地方，特定的種植園，以特定的方式生產。意識到這一點，我們認為我們正接近大宗商品時代的終結。這意味著你需要重新思考你的采購模式。”

對火星重新思考的結果是:“一個積極的項目建立在供應商數量少得多的前提下，我們有長期的關係，我們一起工作，以確保這些過程屬性是我們想要的。”

“當每個人都是灰色的時候，很難推動改變。”

拉比諾維奇建議，鞏固供應鏈並與與瑪氏價值觀相同的供應商保持一致是“利用我們影響力的核心”。

但是，這是否會導致市場分裂為在排放或森林砍伐等問題上采取行動的“好”供應商和沒有采取行動的“壞”供應商?有人可能會說，這種情況將無法支持係統層麵所需的變革，導致一些供應商繼續從事有害的活動，並為那些對可持續發展不是那麼熱門的話題的客戶提供產品。

拉比諾維奇否認了這種擔憂。

“例如，我們在森林砍伐中推動的改變理論，是我們幫助發展的，現在正在通過消費品論壇福雷斯特積極聯盟幫助推動的，是我們僅僅管理我們的供應鏈是不夠的。對於我從一個百萬噸企業購買的5萬噸棕櫚油，我需要根據你的這100萬噸來判斷你。這推動了大規模的轉型。在許多這樣的市場中，個位數的交易者代表了市場的70-80%。在這方麵積極努力的領先公司可以影響那些(大型供應商)。

“是否存在這樣的風險，即接下來三位交易員基本上停止向瑪氏這樣的公司出售股票，轉而向不在乎這些的公司出售股票?”是的,當然。這是有風險的。但與其讓所有這些交易者都是不同的灰色地帶，強製分離是有幫助的因為當每個人都是不同的灰色地帶時，就很難推動改變。政府更難進行監管。但當市場上存在非常明顯的分離時，我們認為這是一個更有力的改變杠杆。”

農業和土地利用是氣候行動的核心

據估計，2015年火星整個價值鏈的溫室氣體排放(該公司的基線)為3300萬噸二氧化碳當量。在供應鏈中，農業和土地使用變化占總變化的80%，這使得供應商參與成為必須。

火星的氣候變化目標是在2015年的基礎上，到2025年將整個價值鏈的溫室氣體排放總量減少27%，到2050年減少67%。

這一雄心似乎低於聯合國等機構和各國監管機構率先提出的到2050年淨零排放的議程。Rabinovitch告訴FoodNavigator，這反映了火星是碳目標的早期采納者。

“我們設定的第一個碳排放目標是在2010年。我們為一級和二級排放設定了淨零目標。我們知道未來會發生什麼，我們知道我們最終需要為整個價值鏈設定一個雄心勃勃的目標。但那時我們隻有在第一和第二方麵做好工作的數據，所以我們在2040年前設定淨零。從2007年，也就是我們最初開始的時候，基本上是一條直線，一直到2040年，因為我們知道重要的不僅僅是目標年的表現，而是一段時間內的累計排放量。

“然後在2015年，我們開始使用更好的數據，做更多的工作來開發價值鏈目標。我們當時設定的目標是2攝氏度，實際上比《巴黎協定》還要早。對於整個價值鏈，我們設定到2050年減排67%，2025年中期目標為27%。

“這些是我們目前正在努力實現的目標，但它們已經有5年的曆史了。正如你所想象的那樣，我們正在進行討論，探索我們應該從長遠的角度考慮什麼。顯然，我們已經非常接近2025年了，我們不太可能改變短期的全價值鏈目標。”

事實上，向可再生能源轉型等努力意味著，該公司已經提前實現了2025年直接運營中減少42%以上排放的目標，並在2040年實現直接運營的淨零排放。

關於2025年的全價值鏈目標——27%，拉比諾維奇說，“我們正在取得進展”，但補充說，“這是一個挑戰”。

“我們取得進展的最大貢獻之一將是我們在森林砍伐方麵的工作，這是我們足跡的很大一部分。我們覺得我們已經破解了如何管理它的密碼。”

根據這位可持續發展高管的說法，這裏的解鎖首先是“設計一個讓人們理解預期的供應鏈”。“如果你隻安裝一個監控係統，你就會不斷看到不好的事情發生。如果你隻是事後才做出反應，那就不是真正的管理，而是糾正措施。”

供應鏈的整合使瑪氏向“好演員”傾斜，任何違反糖果巨頭森林砍伐要求的人都將麵臨後果。“最終，如果我們看到有人不遵守我們已經明確告知他們的政策，後果之一就是他們將被排除在我們的供應鏈之外。”

再者，考慮到推動森林砍伐的因素的社會經濟性質，這種僵化的方法是否有可能排除供應鏈中最脆弱的群體，如小農?火星戰略的關鍵是提供一種替代發展道路，而不需要開墾更多的土地。這個解決方案的重點是促進提高產量的農業實踐。

“我們完全認識到，沒有人因為恨樹而砍伐樹木。他們砍伐樹木是因為他們想養活他們的家人，或者他們試圖創造收入，或者更準確地說，比起樹木，他們更喜歡一些東西，那就是經濟繁榮和幸福。很好。

“但挑戰在於找到一種不涉及不斷擴大土地使用的解決方案。這就是我們的土地目標背後的原因，那就是即使我們作為一個業務增長，也要保持供應鏈的實體土地麵積平坦。這意味著我們必須采取措施幫助提高生產力，在同樣多的土地上生產更多的作物。提高生產率也有助於提高收入。”